¿A qué mujeres líderes admiras en Latinoamérica? ¿Quieres saber qué obstáculos encontraron y con qué apoyo contaron?¿Sabes qué figuras masculinas han sabido promover el liderazgo femenino e incorporar las agendas de género en su trabajo? Aquí incluimos los testimonios de aquellas mujeres latinoamericanas que han dejado huella o que van a marcar las agendas de sus países. Además daremos espacio a aquellos hombres líderes que están utilizando su influencia para abrir oportunidades al liderazgo femenino, porque los necesitamos como aliados también.

Carolina Trivelli

Carolina Trivelli

2014

Fue la primera ministra de Desarrollo e Inclusión Social del Perú (2011-2013)

Anteriormente se desempeñó como directora general del Instituto de Estudios Peruanos (IEP) durante el período 2001-2005. También fue miembro del Comité Consultivo del Mi-nisterio de Agricultura (2002-2004) y del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (2009). Economista peruana; especialista en temas de pobreza, políticas sociales y desarrollo rural, y consultora de organismos nacionales e internacionales.

¿Qué la llevó a aceptar la designación como ministra de Desarrollo e Inclusión Social del Perú (2011-2013)? Y una vez que aceptó, ¿cuáles fueron los obstáculos más importantes que enfrentó?

Cuando me ofrecieron ser ministra, mi primera reacción fue pensar por qué no aceptaría, cuáles eran los miedos que me daba aceptar. Así, identifiqué que básicamente eran dos: no poder hacer nada de lo que creía que se podía hacer y el impacto que iba a tener en mis hijos aceptar una responsabilidad de esta naturaleza.

Respecto a lo primero, me dije a mí misma: «Siempre hay que tratar, y si no resulta, pues no resulta». En cuanto a lo segundo, hablé con mis hijos —quienes en ese momento tenían 11 y 13 años de edad— y ellos dijeron que había que probar. La ventaja es que en países como este, en generaciones como la mía, todavía hay mucho capital social familiar extenso y mucho apoyo en la casa; entonces, la mamá, la prima, la tía pueden ayudarte con el tema de los niños, que es fundamental.

La ventaja del ministerio que me ofrecían es que era un ministerio nuevo; entonces, había que inventarlo de la nada. Existe una ley que lo creó y era necesario darle contenido, y para alguien como yo, que venía del mundo de la investigación, esa era la parte más atractiva del desafío. Más allá de la posición de poder, lo más interesante era que podía hacer la propuesta de qué iba a hacer este ministerio, proponer una política para un sector nuevo.

Creo que enfrenté casi todos los obstáculos posibles. El primero fue que, cuando llegué al ministerio, me nombraron ministra y ese mismo día nombramos a mis dos viceministros, y ese era todo el ministerio: nosotros tres, cada uno con su teléfono y su laptop. Eso fue el 20 de octubre del 2011 y el 2 de enero del año siguiente teníamos que estar listos para recibir los programas sociales, tener todo en operación, abrir el presupuesto, ¡teníamos ocho semanas para echar a andar un ministerio! Entonces, el principal obstáculo, y también la maravilla, era partir de cero. No teníamos nada, había que construirlo todo, y yo no tenía experiencia en la gestión pública. Por suerte, mis dos viceministros sí la tenían, y mucha; por eso los elegí.

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País: Perú
Tipo de recurso: Entrevistas
Tema: Liderazgo, Participación política, Políticas públicas, programas de gobierno


Usted ha tenido, y tiene, responsabilidades de liderazgo en el sector privado —ONG, consorcios—. ¿Cree que el sector público representa retos mayores para acceder a posiciones de liderazgo y desempeñarse adecuadamente en estas?

Lo que pasa es que una nunca sabe si está lista para los cargos en el ámbito público; cuando una ya tiene el cargo encima, lo hace lo mejor que puede. En mi caso, fue como cuando te ponen un chip distinto y te mentalizas para ese cargo. Yo creo que hay restricciones porque no existe un aparato público con una burocracia tan institucionalizada que te acompañe en ese proceso. En muchos casos, tú tienes que suplir eso, y cuando no estás preparada, es bien difícil. En el proceso, hay muchos vacíos que es necesario llenar con bastante creatividad. Entonces, si bien el sector público te obliga a ceñirte a un conjunto de procedimientos, cumplimiento de normas y protocolos, etcétera, por la precariedad, en este caso, había muchos espacios para desplegar la creatividad.

Durante su gestión como ministra, ¿cuáles fueron los desafíos más relevantes que encontró al promover políticas sectoriales con perspectiva de género, y cómo los superó?

Para comenzar, el sector que me tocó liderar era, como ya lo he señalado, un sector nuevo. Había que construir el ministerio y recibimos cinco programas sociales. Cuando los recibimos, para mí fue realmente muy complicado darme cuenta de que ninguno de los cinco programas tenía estrategia de género, y tampoco de interculturalidad ni de trabajo con personas con discapacidad. Interculturalidad y género eran dos problemas bastantes graves, sobre todo porque el grueso de las y los usuarios de los programas eran personas con ascendencia indígena y mujeres, y no teníamos estrategia de género en ningún programa.

Era necesario reformular programas que ya venían operando, y no era fácil introducirles estrategias de género; no había espacio para decir qué cosa debía cambiar en estos programas si queríamos que respondieran a una estrategia de género. No existía este espacio ni en el sector ni fuera del sector. Es decir, uno recurre al Ministerio de la Mujer para que te dé lineamientos sobre la estrategia de género, o al Ministerio de Cultura para que te dé lineamientos sobre la estrategia de interculturalidad, pero no había ese insumo, no existen esas políticas. En el sector público encuentras algunas sugerencias, recomendaciones, pero no es claro cómo permea el tema de género en la implementación directa.

Yo creo que ese es el mayor desafío hoy día. Y no se trata de conformar una comisión que diseñe los lineamientos de cómo hacer la estrategia de género, sino se trata de tomar medidas mucho más simples para decir qué vamos a hacer en este programa, respecto al tema de empoderamiento, con el fin de mejorar la equidad de género; cómo lo vamos a hacer, pedir dos ejemplos, y que el sector público sugiera qué hacer ahí. Pero el problema es que no se sabe, y esa constatación para mí fue dolorosísima.

Entonces, tienes que iniciar un proceso desde lo más básico. Tienes que comenzar desde identificar qué se podría hacer en el marco de las acciones posibles de un programa, con quién lo puedes hacer, cómo eso no te va a complicar. Porque en el minuto en que tú introduces una estrategia de género en un programa y esa estrategia se traduce en cinco minutos más para llenar un formulario o en tres minutos más de capacitación que tiene que realizar un promotor, probablemente no va a pasar. Van a abandonar la estrategia, porque ya todo el mundo ya tiene suficiente trabajo y no quiere recargarse.

El desafío reside en la parte operativa: cómo lograr que las actividades, las intervenciones, se vayan concretando en la práctica, que se vayan adoptando poco a poco operaciones orientadas a mejorar la equidad de género. Tienes que identificar un par de intervenciones que es posible llevar a la práctica, con quién las haces, cómo sensibilizas a los propios equipos del sector público sobre los temas de equidad de género, más allá de los discursos por el Día de la Mujer.

Hay que tener en cuenta que estamos en un país en el que llega el Día Internacional de la Mujer y la gente se saluda: «Te felicito, feliz Día de la Mujer», cuando hay que recordar que ese día existe porque hay grandes desigualdades entre hombres y mujeres, una gran cantidad de diferencias en las oportunidades, en los resultados, etcétera. Como que el tema de género no está en la lógica ni del sector público ni del sector privado, no está claramente establecido qué se debe hacer.

Diversos estudios señalan que las mujeres luchan por acceder a cargos en el sector público, pero una vez que los ocupan, no necesariamente intentan ascender a posiciones de mayor envergadura. ¿Por qué cree que esto ocurre?

Yo creo que hay muchas mujeres que sí quisieran seguir ascendiendo, pero una buena parte de ellas no están dispuestas a hacer lo que tienen que hacer para lograrlo.

El tema familiar es muy potente, porque si uno quiere ascender en el sector público y tiene que competir contra varones que se quedan a trabajar todos los días hasta las 10 de la noche, y una no lo puede hacer porque tiene que ir a su casa a ver que las y los niños coman, a ayudarlas y ayudarlos en las tareas o en lo que fuera, una va a estar en desventaja. El sacrificio de competir en igualdad de condiciones tiene un costo familiar muy alto, y eso encaja muy bien con la etapa del ciclo de vida en que las mujeres entran al sector público en estas posiciones de poder, cuando tienen hijas e hijos que están en una etapa bastante complicada, como los míos, que son adolescentes. Entonces, una no puede desconectarse ni delegar toda esa responsabilidad.

Es una presión muy fuerte, y lo que han demostrado los estudios —por lo menos en el Perú— es que las mujeres hemos ido entrando rápidamente a los mercados laborales, a los espacios de toma de decisiones, a los espacios de poder, y lo hemos hecho a una velocidad muchísimo mayor de la que los hombres han entrado a ocuparse de las tareas domésticas, del cuidado de las y los niños, del cuidado de las y los ancianos, del cuidado de la casa, de la preparación de los alimentos, de las compras para que la casa esté mínimamente bien abastecida. Entonces, también hay un proceso de velocidades diferentes de los cambios que estamos viendo en los roles de género en los hogares y en los espacios de trabajo.

En su experiencia, ¿cuáles son las principales estrategias que deben utilizarse para la creación de políticas públicas equitativas?

Para empezar, hay que evaluar las políticas públicas con una mirada de género, y eso no lo hacemos nunca. Evaluamos una intervención sobre la base de si gastó o no gastó,  si logró los resultados o no los logró. Bueno, igual habría que evaluar las políticas públicas, cualquier intervención —no sé, inversión en infraestructura, en agua y saneamiento—, con una mirada de género. Y no una mirada de género recalcitrante del «deber ser» absoluto, sino de, efectivamente, qué consecuencias tuvo esa intervención tanto para los hombres como para las mujeres, si esas consecuencias son diferenciadas, si la intervención tuvo el efecto de cerrar las brechas entre hombres y mujeres o más bien de agrandarlas. Ese tipo de preguntas no están ni en los criterios de evaluación ni en cómo miramos y pensamos que un programa puede hacerse o no.

¿Qué capacidades, herramientas y/o experiencias podrían promoverse desde la Red PROLID para facilitar y fortalecer el acceso de las mujeres a posiciones de liderazgo en el sector público?

A mí me parece que necesitamos mostrarles a las mujeres que hay un espacio para ellas en posiciones de poder. Que es posible, que pueden seguir siendo mujeres, que pueden seguir manejando sus vidas —y particularmente su vida profesional— de una manera muy femenina incluso estando en una posición tradicionalmente masculina.

Creo que eso también tiene que servir para sensibilizar a las estructuras sobre la necesidad de flexibilizar y prestar atención a determinados aspectos de los perfiles laborales que se exige, el tipo de exigencias que se les plantea a los hombres y a las mujeres. Porque no solo es un tema de si te dan licencia de maternidad porque tienes un hijo, si te dan más tiempo o menos tiempo, sino que hay determinados momentos en la vida de las mujeres —cuando un hijo se enferma, cuando tiene que salir a determinada hora porque la guardería ya no puede retenerlo más, etcétera— en que ellas requieren flexibilidad, y el sector público es totalmente ciego frente a esa necesidad. Entonces, ¿cuáles son esos espacios en los que hay que incidir para que la estructura sea más amable a la hora de recibir a mujeres en estas posiciones de poder? Bueno, tienes el tema de los role models, de la sensibilización, de la identificación de las trabas imperceptibles para que las mujeres puedan mantenerse en cargos de función pública.

Y la otra tarea es que hay que sensibilizar a los hombres, hay que trabajar mucho con los hombres, porque a ellos la situación les parece normal y no es así. Cuando tú les das datos, les das evidencias de, por ejemplo, cómo las mujeres ganan 30% menos que los hombres en la misma posición, con la misma experiencia, con los mismos estudios, te contestan: «Qué raro, ¿no?». Entonces, ahí hay un tema de trabajo como sociedad, como colectivo.

¿Podría darles un consejo a todas aquellas mujeres que están emprendiendo una carrera en el sector público y que encuentran muchas barreras para crecer profesionalmente?

Que reconozcan que es superdifícil, pero que sí se puede, y se puede manteniéndose en el rol femenino que una tiene. Yo creo que hay una suerte de atajo hacia mantenerte en el sector público abandonando tus roles más tradicionales de género y comportándote como hombre, y ahí puedes competir y avanzar, pero considero que el desafío es lograr competir y avanzar manteniéndonos en una operación profesional totalmente femenina. Y para lograrlo hay que trabajar en lo personal, en una misma, pero también presionar todo el tiempo a las estructuras.

 

¿Cómo define usted una «operación profesional femenina»?

Es una forma de trabajar en la que, para comenzar, tú puedes manejar tus tiempos de otra manera. Si un día necesitas irte a tu casa a las 3 de la tarde porque tienes que ayudar a tu hijo a disfrazarse para ir a la fiesta, y vas a trabajar en tu casa el resto de la tarde o vas a regresar a tu oficina a las 7 de la noche después de la fiesta, que eso no sea un problema y que tú no te sientas culpable por haberlo hecho, ni que sientas que estás abusando de tu empleador o que estás faltando a tu compromiso de trabajo.

Y tu proceso de toma de decisiones —por ejemplo, de a quién contratar, cómo definir un perfil para un puesto— no debe reproducir esas restricciones que te afectan a ti, en tu posición de mujer, en ese desempeño profesional.

 

 

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